本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目
编者按
中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。
本期对话嘉宾
张瑞敏
张瑞敏，海尔集团创始人，1949年生于山东莱州，1984年出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
导读
说起张瑞敏，很多人可能会第一时间想起那把锤子。1985年，张瑞敏在库房里检查出76台问题冰箱，在那个冰箱供不应求的年代，他抡起锤子，将次品冰箱砸成废铁。多年后，国家博物馆收藏了那把锤子，编号092。
事实上，张瑞敏砸冰箱的前一年，他刚空降青岛电冰箱总厂，在他上任之前，冰箱厂一年换了3任厂长，负债147万。张瑞敏引进德国利勃海尔公司的冰箱生产技术，严抓质量管理，1988年，海尔冰箱获得了中国电冰箱行业第一块质量金牌。
1995年，张瑞敏用“海尔文化激活休克鱼”的思路兼并18家国内企业，多元化发展，成功扩大经营，同时拯救了经营不善的企业。3年后，哈佛大学将“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，张瑞敏也成为第一位登上哈佛大学讲坛的中国企业家。
1997年，海尔亮相世界上最大的家电博览会——德国科隆家电展览会，张瑞敏在会上给12位海外客商颁发海尔产品专营证书，这在中国企业中尚无先例，由此轰动国内外。海尔“荣归故里”后，张瑞敏接受了《中国经营报》的专访。海尔到底是如何“激活休克鱼”的，海尔的“三只眼”理论又是什么，企业管理究竟有何秘方，张瑞敏在这篇报道中给出了答案。
主持人为《中国经营报》记者贺力
先难后易
主持人：不久前的科隆博览会上，海尔给洋人发“上岗证”的事在国内引起了“轩然大波”，众多新闻媒体争相报道;这不仅仅是弘扬民族精神的问题，更说明了中国的家电产品开始得到国际市场的认可。家电行业中海尔是比较早走出国门的，据我所知你们采取的是“先难后易”的做法。
张瑞敏：80年代末、90年代初，当时出口创汇风非常之盛，国家的出口要求只是创汇，而且颁布许多相关的倾斜政策，比如：免税、年底的外汇额度奖励等等。很多企业不管自己是盈利也罢，不盈利也罢，都采取一种迎合的心态去出口，只贪图出口一批，搞一个轰动效应，上一上报纸、电台，将大量的原料、半成品倾销出去，低价换取外汇。这种出口再多也没有任何意义。
海尔一开始出口定的方向就不一样，我们是为创国际名牌而出口的。这种想法在当时也许太超前，但终归有一天会实现的。出口创汇向第三世界国家相对容易些，但对企业形象来说又有什么好处呢?我偏要把产品放到发达国家，放到家用电器的老祖宗眼皮底下去。
这里面潜在着一个逆向思维：西方国家不认中国产品，无形中给你创造一个机会：都说中国货不好，我偏要摆出一台来，而且标的价格还比较高，尽管他们不买，但会引起注意：中国货价钱都很低，唯独这台这么高，为什么?一开始没人要，慢慢地总会有人接受的。这时候海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就传出去了。“先难后易”的策略开始时十分困难，一旦迈出第一步，以后就容易多了。
1986年，看到海尔电冰箱生产线有序的工作状态，原西德驻华大使裴培谊向张瑞敏竖起大拇指。
主持人：海尔的三个“三分之一”中“国外生产国外销售 ”是只适用于发展中国家吗?三个“三分之一”现在做到了多少?
张瑞敏：所谓三个“三分之一”是指：国内生产国内销售;国内生产国外销售;国外生产国外销售。这里的“三分之一”不是指销售量，而是三种不同的经营形式。目前海尔外销产品占到总产量的20%。我们最成功的是把冰箱销到德国，洗衣机销到日本。至于“国外生产国外销售”适合在什么地区?墨西哥的熟练工人每小时只有一个美金，印尼一个工人一天才三、四个美金，并不很贵。而且这些工人属于一次性使用，不存在房子、劳保等一系列问题。
海尔在国外销售的时候利用了一些当地人，我们采取了由外国人替我们做销售的方式，所以才有我们给德国公司发产品销售许可证的事。前些年，国内许多外贸公司都设驻外机构，但往往结果都不理想。这里面有几方面的原因：一、中国人不了解当地的国情，做销售找不到突破口。二、建外设机构耗资很大，买房子、买车，第一年几乎干不了什么。三、国内与国外的工资水平差距很大，国内工资翻几倍在发达国家也就是个最低生活线。在外面呆长了，心里自然不平衡：同样是干，为什么外国人拿得多得多?还不如自己干。慢慢地，挣钱的生意自己做了，不挣钱的生意拿到公司。因此经常是驻外公司亏损，而驻外人员的腰包都鼓鼓的。前几年，青岛市政府希望海尔能接收青岛的外贸系统，可眼下这种状况谁敢?所以我们从一开始就在当地找代理商。这样做看起来是分利了，实际上省却了许多不必要的支出。这种做法得到了国家外贸部门领导的一致称赞。
主持人：目前国内许多企业都面临二次创业的问题，在采访过程中我发现，对于二次创业，每个老板都有不同的理解，海尔二次创业的方向在哪里?
张瑞敏：海尔的二次创业是建立在一次创业的基础上的。我理解所谓二次创业最关键的不是要进入某一个领域，生产哪个产品，关键的还是怎么干。眼下谁都没有把握生产什么产品一定赚钱，每一个行业都是“三三”制的状态：1/3赚钱，1/3盈亏平衡，1/3亏损。没有一个行业好干，也不可能在一个行业里没有一点赚钱的机会。有些企业把二次创业定义为在世界范围内经营;有的定义在资本运营;我觉得这都太狭义了。二次创业应当是企业发展上的一个连贯，而不是要从某一经营形式转换到另一种形式，否则企业发展的持续性和前瞻性就太差了。
吃休克鱼
主持人：企业发展的过程可以分成三个阶段：产品运营，资本运营，品牌运营。其中资本运营的一个重要方面，企业股票上市是大中型企业的奋斗方向之一，但中国的股票市场在几年的时间大起大落，表现了企业在资本运作上的不成熟。另外许多企业在兼并之后让被收购企业拖得焦头烂额。这两种资本运营的失败能否说明中国的企业还不具备进行资本运营的能力?目前海尔处在什么阶段?
张瑞敏：海尔目前处在由资本运营向品牌运营转轨的时期。1993年国家发展资本市场，海尔抓住这个机遇，进行了低成本的扩大，目前来看是成功的。至于资本运营，我感觉最需要探讨的不是应否进入到资本运营阶段，而是以什么样的思路进入的问题。中国许多企业进入这个阶段后做的很不成功，主要原因是很多企业在股票上市之前，不清楚股票上市之后企业下一步要做什么。“都上市了，自然我也要上市”、“这事真不错，白白地拿回几个亿来”。如果仅仅是一个面子上的问题，钱一到手一下子就会不知所措，投资房地产、玩证券，赔得一塌糊涂。
中国早期股票市场看重的是炒作，而不是一种投资行为。但经过较长时间规范之后，绩优股慢慢地会占据领先地位。海尔的股票是1993年11月上市的，从1996年开始稳步飙升，现在是31元多。最重要的原因是，海尔从资本市场上得到资金之后，把钱用到了发展家电生产及相关的项目上，得到了最充分的使用。再就是企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。企业兼并到底应该怎么搞?企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
主持人：什么叫吃休克鱼?
张瑞敏：从国际上讲兼并分成三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。所谓休克鱼是指硬件条件很好，但由于经营不善管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。恰恰海尔擅长的就是管理，这就找到了结合点。
1998年，张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，讲授“海尔文化激活休克鱼”的成功案例。
主持人：可否这么说：一家企业的成功反映的是领导者管理水平;而大型集团的管理、或者对被兼并企业的管理靠的是一种模式的“克隆”，就像麦当劳在全世界范围内快速增长一样。
张瑞敏：是，企业的头儿应该是一个领导者而不是管理者。往往有些企业领导能做好一件事情，但不明白为什么应该这样做?这时候领导的思路就会限制企业的发展。对于海尔，我们的目标是成为世界级的企业，把海尔变成世界名牌。就目前而言，我们还是要保持一种高速的增长。这种高速增长不会一蹴而就，还需要我们不断提高内部员工的素质。现在我们的中心任务是实现企业管理的最高层次：自主管理。海尔的管理模式并不仅仅是为了达到某个数字标准，而是要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。如果能真正达到自主管理，数字就是次要的了。
主持人：前一阶段，大型集团的多种经营在社会的方方面面引起很多争议：比如巨人现象。巨人之所以倒台，除了“缺钙”之外，一个重要的原因是多种经营的不合理（注：1993年史玉柱创办的巨人集团从计算机行业跨界到商业地产及保健品，建设巨人大厦，后因资金告急陷入财务危机，终告破产）。对这个问题，海尔是怎么做的?海尔是家电业的大哥大，将来还会迈入别的行业吗?
张瑞敏：多种经营现在讨论得非常多，我到北京发现许多专家对这个问题也说法不一。我倒是感觉我们要讨论的应该是如何进入多种经营状态的问题。
世界500强绝大多数是跨行业经营，向世界级企业靠拢，集团企业不可能不搞多种经营。但国内企业界对于多种经营有一个误区：所谓东方不亮西方亮，这边赔了那边来补，这种出发点就是错误的。
海尔将来肯定要进入多种经营状态，但是我们一定要保持两个原则：一是把自己最熟悉的行业做大做好做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好。然后由冰箱转到空调、冰柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱扩展到整个家电行业最好。然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他行业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团整体不会产生影响，这样一步步地发展。第二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三、四家最大的。
长三只眼
主持人：中国有句话叫“宁为鸡首，不为凤尾”，集团到了一定规模，往往是各分公司各自为政。巨人的失败一定程度上也有这方面原因，几十家分公司，史玉柱最后管不过来了，甚至出现携款出逃的事情，这个问题海尔是怎么解决的?
张瑞敏：我们把整个集团比做一个联合舰队，在整个集团内部是计划经济，在集团外部是市场经济。对于各分公司允许你各自为战，不许各自为政。集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。在整个组织网络上我们形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，大家各负其责。在集团内部我只管理几个事业部的负责人。具体操作我不会越俎代庖，平常我与他们之间只谈思路。
主持人：也就是说：在海尔集团，赚钱的和花钱的是分开的。
张瑞敏：当然了，企业管理没有一定的模式，管理理论不过就那么几条，在运用上可能要有很大的差异。需要因时、因人、因地、因事、因情况而定。任何一种先进的管理经验也不能成为包治百病的灵丹妙药。
海尔这套管理办法在推行的时候也有一个度的考虑，力度大一点、小一点、早一点、晚一点都会出现不同的效果。打个比方，开年中总结会，今天下午开会，中午就应当把年中奖发给大家，早发两天晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听得进去。可你如果提前两个礼拜或错后两个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点小事，操作上大有学问。另外，我们发奖金是根据上半年工资的平均值来发，与你每个月工作情况都有关，这就要求你平常时时刻刻都要好好干。别的厂就不一样了，大家发平均奖，每人500元，这样干得好的就要吃亏。
主持人：听说海尔有一个“三只眼”的理论，你能否讲一下?
张瑞敏：这“三只眼”的理论主要是说明企业如何把握各种变化，抓住机遇。计划经济时候企业只须有一只眼盯着政府，按指令办事就可以了。市场经济发展到一定水平上需要有两只眼，一只盯着内部员工，保证最高的工作效率;另一只眼盯着市场，盯着用户，以争取更大的市场份额。在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须是三只眼，盯员工，盯用户，还要盯政府，盯市场变化。有时候各种变化太快，但变化快不能成为企业搞不好的理由。我们所说的“三只眼”就是盯着并且抓住各种变化，并使之转化成为企业迅速腾飞的机遇。海尔园的建设可以说就是这方面典型的例子，小平同志南巡讲话之后我们马上开始着手建造海尔园，仅用3年时间建成了国内最大的家电生产基地。投资16个亿，到现在1分钱贷款都没有了。
主持人：据说你建海尔园（注：海尔工业园）的时候，反对意见占上风，可你领导一班人顶风而上，你是否考虑过在1993年房地产骤然降温的时候，建海尔园可能是个错误的决定?
张瑞敏：建海尔园不是为了卖，所以不是一个完整意义上的房地产项目，因此什么房地产降不降温与我没关系，只不过是当时在资金运作上困难一点。市场决策有时候是凭第六感觉，凭个人眼力，反正不可能一开始就把所有的利弊都分析得很清楚。反过来如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会。机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。小平同志南巡讲话之后我们马上行动，仅用2个月的时间贷款买地。
建海尔园过程中我们遇到好几次挫折，买地后不到一个月，工商银行总行就下来检查，青岛市工商行为此做了三次检讨，也就是说如果晚两个月，我就不可能拿到贷款买地了。贷款到2.4亿的时候我们从银行就拿不到钱了，正巧忙乎了8个多月的股票上市了，我们把股市的钱放到了海尔园的建设上。看起来海尔园建设的每一步机遇都抓的很好，如果上海股票不上市我们也没有这样的机会，但机遇到身边了你不去争取一样也抓不住。
算帐和算数
主持人：谈到管理，总是说起来精彩，做起来枯燥。我在与老板对话当中，听到的最多的一句话是“在关键的时候我没有犯错误”。海尔很会审时度势，把握机会，你是怎么使自己不犯错误的?
张瑞敏：现在某些国有企业老总喜欢强调客观理由，什么“机制不好”“、政策倾斜”等等。像我们这样的集体企业一开始没能享受国家的优惠政策，问题来了之后，我们必须多想一想：大家都认为不利的事情可能有有利的因素，都认为有利的事情也就有不利的一面。
我们一直给自己制定“防寒流”的做法：国有企业有可以推诿的条件，有问题向上推，上面领导也认为情况似乎就是这样，发展不好情有可原。我们是集体企业，没有大山可以依靠，所以事先就必须做好心理准备，来了“寒流”提前穿好御寒的衣服。别人都感冒了，我们却抗过去了，这时候你不但更强壮，而且抓住了机遇，趁别人“生病”的机会紧赶几步。
在海尔发展过程中我们好多次遇上“寒流”的情况，不仅没有倒下，经过“寒流”反而更快地发展起来了。全国冰箱大降价我们反而提价，就是经过了反复的论证之后，根据企业情况制定的逆向举措。“旱则资舟”，大旱年间不应当去挖井取水，而是去造船，防止洪水来了无处逃生。正是做了许多事先的或逆向的防范措施，我们取得了成功。
主持人：逆向思维有时候能使人在冲动中冷静下来，考虑问题也就容易全面一些。你刚才谈到把握度的问题，管理上需要度的把握，在经营上同样也需要。
张瑞敏：国内有很多企业解决不好算数和算帐的问题，算帐是看做这件事合不合算，并不是看这件事局部范围内数字的大和小。一个企业现在运转不灵，首先想到的是压缩费用、压缩广告宣传费用。但在目前这个时候你需要的可能恰恰就是广告宣传，咬着牙也应该上。如果这时候你放松了宣传恐怕真会有人议论你：看来是真不行了，连广告都打不起了。从死数上看合算了，成本降低了，但一算帐，你放弃了发展的最基本投入。这种辩证关系怎么来处理不是一两句话能说清楚的，只有靠自己理解。100个企业有100个企业的做法，大的思路谁都能知道，但具体操作还是靠个人的理解、领导的把握。
主持人：就像你刚才讲到的，有些企业领导在总结海尔的时候总是强调：“海尔不过一开始拼命抓产品质量，如果我在那个时候，也抓产品质量会比海尔发展的还要好”。这就像有些人总在抱怨，“我要是早几年开始干现在也挣着钱了”。孰不知市场在不断地完善，这其间总会有新的企业进来，也会有新的人物成功，抱怨起不到任何作用。
张瑞敏：再举一个例子，前几年海尔搞企业兼并，我们当时把握的标准就是：我们不依据数字和报表来判断，而是考虑兼并之后能否很快地带来潜在的效益。我付出一部分代价，可以很快在一个领域里占据很大的市场份额，或者得到其它的好处，就值得做。比如兼并红星电器，当时它亏损两个亿，在某些人眼里等于是背上了两个亿的包袱。
但是从另一个角度讲，如果我不买下这个工厂，重新投资恐怕也要两个亿，权当我是投资了。还有一点，红星厂早些年在全国洗衣机市场也曾经排列前几位，它的设备，销售网络还是非常好的。我只要把经营管理这部分抓上去，它很快就又会上去。算总帐还是合算的，但算单个数字就算不出来了。
搞这个厂兼并的时候，海尔派去的第一批人不是来自财务部，而是企业文化中心。先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。派财务部进去有什么用?查库存。库房里只有2万台的退货，可在整顿的过程中，今天退回来5千，明天退回3千，最后累积退回来11万台。许多帐面上属于应收帐款实际上已经是呆帐了，这都是死数，查不查两可。
主持人：对于海尔，当年砸76台冰箱给我的印象最深，这是海尔讲求产品质量最杰出的范例。之后海尔又出台许多管理的措施。但刚才听你讲述海尔的经营管理思路，好像没有多少算得上特别的地方。海尔能取得现在的成绩原因是什么?
1985年，海尔砸掉76台不合格冰箱。
张瑞敏：许多媒体在采访海尔时候都问类似的问题，为什么海尔的经营管理模式推行不开?效仿海尔的管理模式达不到预期的效果。原因是多方面的，但我认为其中有一个最根本的问题没有解决，这就是作为企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。如果把企业比做一艘船的话，企业领导应该是什么?按照这些年沿袭的说法：领导是舵手是船长，这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济的转轨过程中，我的理解企业领导人不应该仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。从海尔这些年的发展来看，一直是自身不断成熟及外部环境的变化，把海尔这艘船改造得能适应外界的需要。
具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题，企业的成败靠的是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
既便是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。我们的干部每年都有调整，有人上来，有人下去。许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，饭要一口一口的吃，基础管理要一步一步的抓起来。
柔软胜刚强
主持人：张总，你应该算是一个成功的企业家了，你感觉作为一个企业的领导人应该具备哪几方面的素质?
张瑞敏：首先，作为企业的头儿要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生什么影响?这种很快抓住主要矛盾的能力是必须具备的。
另一方面，要有一种对一件事一抓到底的韧劲，在中国企业里，往往是领导作出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。
虽然我是1万多人企业的头儿，还要亲自到基层去抓某一件小事，但你不去做就不行。有时候必须抓的非常具体，当然是属于带有全局性的问题。我们集团的副总裁杨绵绵，她就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。当我们在北京的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说：你都做到这么大的老板了还抓这么细小的事，真不可思议。企业管理中有这么一句话：每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来了。
主持人：据我所知，你对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，你是否从中得到非常多的启发，在企业管理上。
张瑞敏：“道德经”里主要有两点是我一直当座右铭来记取的：一是强调无形比有形的更重要，“天下万物生于有，有生于无”。企业现存的最大的弊病：从各级领导一直到下边，看有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来验查都是看利润多少?生产是多少?没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子“道德经”中无形就是灵魂，就像“道生一、一生二、二生三、三生万物”。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。
再一个对我感触很深的是：“柔弱胜刚强”。这句话在旧的版本里面对它的评价是消极的，它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大。问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。
后记
“激活休克鱼”理论将海尔多元化战略推向新层次，张瑞敏也由此获得国际赞誉；“三只眼”理论和“忧患”意识则让海尔不断求变——创立34年，张瑞敏已经带领海尔走过5个迥异的战略发展阶段。
1998年，海尔正式进入国际化战略阶段，这期间，格力迎头赶上； 在“人单合一”阶段，用户个性化，员工创客化，但海尔的营收复合增长率仅为个位数；在2013年开始的网络化战略阶段，美的强势崛起，成为第一个进入世界500强的中国家电企业。
每一次转型都叫好声与质疑声并存，创新与阵痛共生。如今，海尔已实现海外市场份额九连冠，但张瑞敏正努力将海尔从生产者转变为平台方，试图让海尔内部微创新所产生的裂变能量，带动这支庞大的工业舰队走向“互联网+”。 他也活跃于各大会议现场，大谈引以为傲的“人单合一”理论和创客思想。
他常说，“没有成功的企业，只有时代的企业”，这一次，海尔能不能继续缔造“时代的成功”，有人在隔岸观“火”，也有人在拭目以待。
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