消费类公司的生命周期更久，技术变革的冲击较弱，对于行业先行者更有先发优势。过去这么多年，纺织服装等材质并没有那么大的变化，即使有变化行业领先者也很快跟上和使用。咖啡行业这么多年，咖啡豆等选品、烘焙也都只是小的创新。
行业变化小，又有品牌和渠道的双重影响，再加上投资者可以亲身体验相关的产品，历史上涌现一波很知名的消费品牌，因此是大家关注度很高的行业。
在聊今天的消费连锁之前，先给一个观点：大部分消费连锁行业是没有长期的竞争优势，但是有一定周期的经营效率的行业。
怎么理解这里的“竞争优势”？
竞争优势是指书中的一个定义，简单理解为自己可以做到做的事情，别人不容易做到或者很难做到的事情。
消费连锁的公司中，某公司推出新品咖啡很火，竟对可能在5-7天就能做出来类似的产品，产品的可模仿性很强。几乎不存在某个消费连锁类的公司，竟对无法做到的产品或服务。
这里的关键是“少数的玩家”至关重要，比如火锅的连锁品牌就很多，但快餐的连锁品牌就比较少，只有肯德基、麦当劳、汉堡王这样的少数品牌。
延申出一个结论：长期的没有竞争优势，意味着很难长期持有；但考虑到公司的快速发展期，即有经营效率的领先窗口期，在保障业务模型的情况下，持续开店的正循环周期就是很好的投资窗口期。
与需求相关的竞争优势中，最常见的是：品牌的公司。如何进一步界定品牌呢？我觉得可以分为几种情况。
品牌有几种类型，最值钱的是奢侈品品牌，来源于稀缺性，表现为强溢价能力。稀缺性体现在基于悠久的历史发展和淘汰赛，也顺应了强势文化的影响力。这些品牌是经过N年的历史周期，可能50-100年的时间周期内部积累下来的。
羡强是人类的本性，发达国家的政治经济影响力，决定了其匹配的消费类产品有阶层属性。比如，如果非洲的卢旺达现在是全球的政治经济霸主，那他们的审美可能就是全球的主流审美，比如他们的历史传承中的某些物品就会形成“奢侈品”。
强溢价能力体现在品牌方可以控制自己的产品数量（不是一直大规模的生产）、控制自己的价格体系（不会为了更大销量，而自降身价），属于卖方市场导向的影响力，比如顶级豪车的下单到交付时间是很久的，买很贵的包包需要配货才能买得到。
强势品牌：指在一个利基类别中拥有较大的市场份额，或者有强大的影响力。他们可能有良好的成本控制，也有能力不断开新店，进行改进和提升。但这类品牌不像奢侈品牌那么稀缺，也有较大的议价能力。比如：苹果、麦当劳、肯德基这些品牌。
性价比品牌：特点是规模效应为基础的情况下，能够借助渠道优势，也有很强的运营效率。比如，戴森的吹风机可能是2000多，小米的吹风机是200多，白牌的吹风机是100多。小米的价值点是性价比有保障的商品，产品也不错，价格也不贵。XX平替就是性价比品牌，星巴克平替、Lulu平替、耐克平替。
普通品牌的商品：以成本为导向的，它需要强大的规模效应；大部分商品都是如此，很多的日常消费品都是无品牌属性，拼多多上卖的很大商品都是如此。如果你到义乌逛过，能够肉体感受到规模效应和成本导向的定价方式。
如果是从股票投资角度，做多和做空的关键点是这些品牌的阶层是否有跨越、或者降低。以降低的举例：如果一些品牌靠打折去库存，它可能从一个强势品牌变成一个性价比品牌。从稀缺性角度看，品牌层级越往上，稀缺性越高，意味着同样的增速情况下，越往上的品牌估值越贵。
从品牌角度看，当我们谈论消费连锁行业时，大多数都是性价比品牌，这类公司普遍没有“竞争优势”，只有高效运营。只是说在高效运营的生命周期里，这类生意有投资价值。如果公司从性价比品牌进阶到强势品牌，其生命周期变动更久，价值更有所提升。
02
消费连锁公司的投资体系
好的消费连锁应该既有产品需求，也有社交需求。产品需求中最重要的是成瘾性。瘾品上瘾是一种慢性的、容易复发的脑部疾病。上瘾商品会影响身体和大脑，产生持续性影响，而不止是心理和文化作用。
全球6大瘾品：三大宗：酒精、烟草（尼古丁）、咖啡因（咖啡、茶叶）；进入大众生活。三小宗：鸦片、大麻、古柯叶（可卡因）；普遍受到法律限制。
产品需求很容易理解，社交需求是指什么？
就是可以多人一起使用的产品，比如典型的消费品：茅台酒。请人办事的时候饭局必备的产品，而背后的是中国的权力社会结构，人情往来的场景是在“饭桌”，而非“咖啡馆”。
概况起来就是，一群人可以一起消费的产品，要比一个人消费的产品要好一些，因为一群人消费某个东西，往往存在“社会的链接”。
进一步细分消费连锁的框架，包括三个部分：从0到1阶段，从1到50阶段，竞争分析阶段。
从0到1阶段，回答了：单店模型的数据分析，消费连锁是固定成本后的量价分析。
从1到50阶段，主要是规模化复制，如能否容纳下足够的店、可规模化的前提条件，可复制过程中的困难。国内有很多家有几千家门店的连锁品牌店，比如甜拉拉、夸父炸串等等；有些单杯35元以上的咖啡或者啤酒，很难开到4线、5线城市。
有些品类天然的存在厨师是限制瓶颈，比如东北菜、浙江菜、粤菜等等；有些是对门店的店长有很高的要求，如便利店、酒吧老板等等。
如果品牌方能够有一些方式把核心瓶颈的制约减弱，很大程度上可以提升开店的数量、提升可复制性。
竞争分析：都是做同一个细分行业的生意，不同公司的做法也不尽相同。咖啡店里的星巴克、瑞幸、幸运咖是不同的定位和特点，不是完全的竟对。欧美人的第三空间可能是星巴克，我们的第三空间可能是饭局，饮品是白酒。
回归到咖啡行业，星巴克是1999年进入中国市场，从2011年开始布局郑州、合肥这样的二线城市，2018年后开始加快开店速度。这个时间点很重要，瑞幸咖啡也是在这个时间段创立。
咖啡行业的核心拐点是：生椰拿铁的跨越鸿沟。
很多的消费品类没有跨越鸿沟的特点，比如ZARA、优衣库的衣服、LV的包包、苹果手机等等都是同一个产品卖向全球。但部分品类是存在跨越鸿沟特点的。
生椰拿铁之前的咖啡行业，是以美式、拿铁、焦糖玛奇朵等产品为主；生椰拿铁后的咖啡行业，是各种口味+咖啡的结合，呈现出奶茶化的特点。中国的“大众”消费者是热爱奶茶化的咖啡的人数比纯美式的要多的多。
对比奶茶行业，过去十几年经历了三波技术变化，粉末时代、街头时代、新式茶饮时代。
回顾咖啡品类的创新之路，呈现出“慢”变化的特点。1938年的时候其实就已经有雀巢咖啡了，我上高中的时候，大家都会搞一罐提神。
1970年代的时候，星巴克为代表性的公司开始做现磨咖啡，是美国市场的咖啡技术创新，此外在商业模式上打造第三空间，且上市时的门店比较少。
1995年的时候，星巴克推出星冰乐，是咖啡与冰块、果酱等结合，是咖啡品类的重要创新。
2021年的瑞幸咖啡推出的生椰拿铁类产品，意味着咖啡品类的跨越鸿沟。只是说，瑞幸可以做，其他品牌也很容易做到，技术难度没有那么高。
对比，咖啡品类与奶茶、小酒馆等品类，可以看出来咖啡连锁是不错的生意，平价咖啡+小店连锁又是咖啡连锁中的好商业模式。瑞幸选择了咖啡市场最大的细分客群；饮品比餐类、奶茶类更好，瑞幸的产品特点、店面面积、标准化、人员数量更有利于规模化复制。
消费品连锁类的公司做对比的时候，需要做很多细化的对比，包括：店面数量、城市分布、店面大小、客单价、品类员工等等。
举一个简单的例子，半自动的咖啡机和全自动的咖啡机在员工管理、离职率、员工要求等维度上也有很大的不同。半自动咖啡机的品牌还需要花比较久的培训，对员工的依赖是比较大的，更容易被挖走。
有些品牌可能只适合一线和二线城市，难以进入到四五线城市，这样在计算公司的市场规模时就有很大的区别。
有些品类的SKU比较多，对原材料的新鲜度要求高，导致库存管理更难，制作流程更非标，生意的难度其实是更高的，盈利是更难的。
不同的开店地点也有很大的影响，是开在商场里，还是开在街边店，还是在办公楼下面，都是不太一样的细节。
消费连锁的生意，核心是在固定成本一致的情况下，量价的结合更为重要。比如说，同样的咖啡小门店，固定成本差别不大，更重要的是销量和客单价，量价的背后是产品、定位、位置等等。有很多维度的数据。
下面的这个图，可以看到同样固定成本下的，量价对单店盈利的影响，很简单的结论是盈利的改善是非线性的。
一杯只有十块钱11块钱，你只卖200杯，这时候营业利润率是负37%。如果从11块钱提升到17块钱，销量从200多杯变成300多杯的时候，营业利润率成了正的30%。
看右图的瑞幸的数据，随着生椰拿铁等爆款产品的带动，单店的经营利润率大幅改善。同时管理层在研发、营销等策略上又有很大的优化，导致了瑞幸的困境反转的契机。
这个结果产生的背景是管理层的变化，新的管理层打倒了原有的管理层，把公司战略做了很大的扭转，即：人的变化+战略的变化+爆款产品的带动=瑞幸的困境反转。
最近一段时间，咖啡行业再次开始卷起来，库迪咖啡号称向2000家进发，那瑞幸的商业模式能否维持，是值得关注的。
03
消费连锁的投资风险
1、行业本质上不具备“竞争优势”，而是靠“运营效率”
（1）运营效率：满足需求的产品、持续开店运营、供应链管理等
（2）如果没有长期的竞争优势，估值时就不能给予太高的预期；星巴克稳健状态是25倍PE；普通门店可能就是12-15倍左右
2、在形成强势品牌之前，投资价值是：
（1）从0到1后的持续开店过程，如海底捞、瑞幸、太二酸菜鱼
（2）投资于正循环开店周期
（3）成为强势品牌后或者奢侈品牌后，要看品牌的持续时间
3、规模往往不是消费连锁的朋友，除非这个品牌太牛以至于有强管控能力
（1）消费连锁：人员、供应链、店长、运营、大厨等等；要看更有运营效率的公司，是怎么提升连锁能力的？
（2）如：海底捞的师徒制、海伦司的中后台能力
4、风险点：
（1）竞争：有运营效率的时间周期和盈利能力；咖啡行业的竞争导致加剧；关键指标是同店增长
（2）品类结构被替代：比如鸭脖的品类与便利店的竞争
核心指标：同店收入同比增长
在评估消费连锁业态时，最最重要的前置指标是：单店的收入同比增长。为什么这个数据很重要呢？
如果单店不增长或者负增长，有几种可能。
可能性1：店面已经开满了，某个区域只能容得下十家店，如果开到十三家了，不同门店会互相抢客人；
可能性2：行业竞争太卷了，竟对公司开了一些门店，超过区域负荷，导致供过于求；
可能性3：客户变了，对这个品类的需求减弱了。
意味着，单店收入如果有增长，就可以继续开店、继续搞加盟等等，商业模型才能正循环。没有了正循环，财务预测的确定性就很会差，消费连锁公司的股票投资就会比较尴尬。
